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　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　　　　第００４号　　　’９９−０７−１６

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　　　　　　　　　　　　問題解決の風土

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●前回第００３号では、

という形の書き出しはしたくないものだ、、、と、始める前から思って

いました。連続もの形式にすると、読者にはある種の負担を強いること

になるだろうし、書く自分の方にしても話の筋を綿密に準備しなくては

ならない。私にはひと様に何かを強いるつもりはないし、＜個人的メモ

の開陳＞が綿密な予定に基づくこともあり得ない、、、　からでした。

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しかし前号のＴＶ番組、特に「コミュニケーション力」重視の選抜方法

を採った会社の話、あれ１回では無責任だぜ。あの方式を用いた側にも、

それで選ばれた人たちにも、それは単に＜始まり＞でしかないのだから。

その結果はどうだったか、までフォローしてくれなくちゃ、、、

と考えているうちに、その話題を引き合いに出したお前はどうなんだ？

と＜内なる声＞がささやき始めました。　実に因果な性分ではあります。

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で、やむなく＜連続もの＞になりました。問題解決は粘りで、と叫んで

いるうちに、「習い性となる」。長い間の生活習慣が私をしつこい性格

にしたらしい。（友人は、昔からだ、と。　栴檀は双葉より、、か？）

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●動機のない行動は、、、無い

でしょう。推理小説では普通、そこから犯人探しが始まります。いまの

場合、下手な推理はむしろ慎むべきでしょうが、そこを敢えて、、。

深い事情は知る由もありませんが、あの方式を用いようと決める際には、

あの会社の＜過去の努力の蓄積＞が、大きな前提になっていたはずです。

それがどんなものか、、、私はその方に、より大きな興味を抱きます。

「コミュニケーション力」が必要、と謳ったあの会社には、その能力を

そこに根付かせ、芽を吹かせるような土壌が存在するのでしょう。ある、

という自信が姿を変えて、あの方式に現れたのに違いありません。その

自信が生じた背景というか、経緯がどんなものであったのか、それを私

は知りたいと思うのです。いくつもの問題と、いくつもの解決。それら

の共通項は何か、、？　そうだ、「コミュニケーション力」！　という

ようなインサイド・ストーリー、それが聞きたいんだけどな。

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どんな選抜方式を用いるにせよ、何らかの「能力」を主眼にして採用を

決定する時代です。人格は後回し？　なら、出来れば、能力だけ欲しい。

それを極端な形で実行したのが、たとえば製造ラインのロボット装置。

黙々と能力を発揮していますよ。仕事の好き嫌いは無いし、クタビレタ

も「賃上げ！」も言わない。無断欠勤も残業拒否もゼロ。　 Good!

しかし、キカイ向きでない仕事はたくさんある。やむを得ず、人間様に

働いて頂く。これが、ロボットとは正反対。成果が挙がらなくても言う

ことだけは言う、、のがいるぜ。特に、自分の能力が発揮できるような

役を授けられていないと感じたら、黙っていられなくなる。　誰しも。

だから「能力」を採った企業では、それを発揮させるような組織風土を

準備しておかなくてはなりません。とはこれまた、アタリマエ、ですね。

ところが、どこの会社も、必ずしもそうではない、、、。　これが困る。

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●コミュニケーション力重点

で採用する、と掲げた会社も少ないが、その力で活発な論議を行なわせ、

成果を挙げよう（と、よく言われるけれども、その割には）、となると、

、、それを可能とする組織風土が整備されている会社は、さらに少ない。

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なぜ、少ないか？　そういう認識を持ったリーダーが少ないから、です。

どんな組織であるか、それを決定するのは、それをリードする人の資質

と認識です。ところが、００２号の通り「リーダーの意欲は保証付き」、

それが旺盛なあまり、結果として妨げになっていることもあるのです。

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欲に駆られて認識を誤る、豊かな資質はあるが仕事専一に発揮しない、、、

という種類の、尊敬しにくいリーダー、、、どこにも、いるんですよね？

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真のリーダー、正しいリーダーシップを発揮する人、、それは、昔から

天然記念物的に稀少価値。その定義も容易ではないので、ここでは特に

「コミュニケーション」の面に限って研究してみましょう。

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●職場のあなたの周辺、

よく観察して下さい。会議、打合せ etc. 形は色々でしょうが、職場の

コミュニケーションなるもの、上からの一方通行になってはいませんか？　

「こうも考えられますよ」とか、率直に異論を立てさせてくれますかな？

どの場面でも結構、その場のリーダーたる人を子細に観察しましょう。　

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職位の高い人に時たま見られることですが、耳を傾けるかのような演技？

をなさいますな。けれども、積極的に encourage して下さることはない。

誰かのアイデアが取り上げられるかに見えて、滅多に実現には至らない。

幸い実現にこぎ着けたとしても、まず大した権限は持たせて下さらない。

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それがまた、組織のサイズにはほとんど無関係なんですな。小さい会社

だから互いに良く通じ合うことが出来る、というものではないようです。

リーダーのラッパは高らかに響くが、誰も前進しようとはしない。いや、

しないのではなくて＜できない＞。＜動けない＞。　動きようが無い。

ハ、ハ、ないないづくし。　描写が過激でしたかな。血液Ｂ型の悪い癖。

すぐ、パンチを利かせたがるのです。　　　気に障ったら、ご免なさい。

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●このようにして、リーダー

が掲げる＜あるべき姿＞と、彼に率いられるメンバーの＜現実＞は、

常にかけ離れることになるのです。多くの職場の、どの職位でも、、。

つまり、世の中は＜問題＞だらけということ。　みんな困ってるのさ。

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何とかならないか、と思っている人は、従って少なくないはず。そう

いう人は、あの番組を観て、自社の状況を改善するにはこれ！と飛び

つく可能性が大いにあります。たちまち「コミュニケーション力！」

が叫ばれるようになるかも知れない。ファッションには敏感な我が国

ですから。　　（ファッションに終わらせちゃ、まずいんだけどね）

しかし「それを根付かせる土壌」は、どこにもあるわけではありません。

たしかに、叫べばそれなりのことにはなる。けれどもＤＮＡまで変わる

わけではないから、この号令にも＜動けない＞が伴なうことでしょうな。

そこから別の問題が起き、いろいろ絡まってさらに困難の度を増すこと

にもなり得ます。　　　まあ、悪循環ですね。　　覚悟しなくちゃ。

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●コミュニケーションの語源を

さかのぼるとラテン語「コミュニカーレ」、「共有する」ことだという。

知識のレベルやものの見方を、互いに一致させること。即ち、双方向的。

文字通り「やりand 取り」しなかったら、これは実現させられませんぞ。

え、アタリマエ？　先ほどのあなたの周辺チェックでは、どうでした？

そこでのコミュニケーション、双方向性が保証されていましたかな？

「ウカウカ口も利けない職場」というのもありますね。喋らせておいて

バッサリとか、グサリとか。　　　　　　おお、怖い、怖い！

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大体「コミュニケーションやろう！」など叫ばれるのは、それがうまく

行ってない証拠です。　何とかしなくちゃ、で＜誰かさん＞が叫んで

いるのでしょうけれど、、、　　その＜誰かさん＞って、誰ですかね？

困ったことに、その＜誰かさん＞、主に「一方的」が専門のお方である

ことが多いです。そのパワー絶大の人に、叫ぶのをおやめなさい、とは

恐れ多くて、誰も言えませんよ。　　コミュニケーション不能の土壌？

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●問題を解決する立場にいる人自身、

あろうことか問題の発生源になってしまっている。 漫画的だけれども、

これが決して珍しくないのが現実です。この種のコミュニケーション

の不調は、部下の側の（一方的）努力では改善できません。せっかく

部下に「コミュニケーション力」があっても、相手が強すぎる。その

相手、ご自分のことはお気付きでない。持ち前のバイタリティ、どん

どん＜かけ離れ＞を広げて下さる、あるいは別のを生み出して下さる。

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その＜解決＞の第１歩は＜相手に気付かせること＞に決まっているが、

行なうは難し。敢えて持ちかけたところで、受け容れるテキではない。

理屈で攻めても通じないだろう、いや、逆効果しかあるまい、、、。

相手は、（本来＜味方＞のはずなのだが）＜味方＞と言えるかどうか、

疑わしくなってくる。　力は貸さない、難しくするだけ、の人ではね。

まるで話が通じない、やたら怖いばかりの人からは逃げ出したい。が、

職責にも感じて、そうは出来ない。　　不動金縛りの術、マイッタ！

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一つの提案は、心の中で、数メートル離れたところに立つこと。その

イメージで、お互いの現実を（ひと事のように）観察しましょう。と、

それまで見落としていた何かが、改めて見えて来るかも知れませんよ。

見方を変えると、状況改善の手がかりが、意外にアッサリ掴めること

があるのです。「そのままでない方が良い部分」が自分の側にあるの

に気づいてハッとしたり、ガッカリしたり。　　勇気が必要なのです。

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その自分の姿を、別の誰かの姿と比べてみるのも良いでしょう。「別の

誰か」とは、その＜問題発生源＞さんに対しても、結構うまくコミュニ

ケーションがとれている人です。　　あなたとその人と、どこが違う？

　　　　　　　　　＊　　　＊　　　＊　　　＊

そこまで考えても手詰まり状況の打開策が見出だせない、としたら、、、

第三者の活用という手段も一つ、試すべきかも知れません。

「自分の問題は自分で」とは申しましたが、「何もかも自分で、、」

とは申しませんでしたし、そうは行かない場合もあるのですよ。

前回ご紹介したフランスの「管理職のコーチ」たちだったら、どう

助けるのだろう？　いずれ、私も知りたいものですが、、、。　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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